РЕКЛАМА – ПРОДОЛЖЕНИЕ НИЖЕ

Дорогая передача

Быть боссом легко и приятно: раздала поручения, и только успевай руководить. Такие мысли заканчиваются ровно в тот момент, когда ты получаешь повышение, а вместе с ним и сотрудников. Как делегировать полномочия, чтобы не работать за десятерых, но и не прослыть бездельницей?
Дорогая передача

Известный книгоиздатель и писатель Майкл Хайятт, автор блога, посвященного воспитанию лидерских качеств, предлагает пять правил успешного делегирования:

Не занимайтесь самолечением! В наших статьях мы собираем последние научные данные и мнения авторитетных экспертов в области здоровья. Но помните: поставить диагноз и назначить лечение может только врач.
  1. Признать, что работа на износ приводит к нестабильным результатам.
  2. Вместо того, чтобы хвататься за все дела сразу, необходимо определиться с тем, что у тебя получается лучше всего.
  3. Выбрать доверенных лиц, которым планируешь делегировать полномочия.
  4. Наделить их не только обязанностями, но и статусом.
  5. Самостоятельно выполнять только ту работу, которую не могут сделать другие, ограничиваясь своевременным контролем и проверкой результатов.
РЕКЛАМА – ПРОДОЛЖЕНИЕ НИЖЕ

Казалось бы, что может быть очевиднее? Но когда дело доходит до передачи полномочий в своем собственном офисе, сомнения берут верх и советы американского гуру не кажутся убедительными. А все потому, что в вопросах доверия к коллективу приходится всегда начинать с себя.

Будь уверена в своих силах

Мы часто волнуемся по поводу того, как воспримут наши поручения подчиненные, станут выполнять или подвергнут критике, тем самым обесценив нас как руководителя. «Молодой начальник может испытывать неуверенность из-за непонимания степени своего авторитета в коллективе или из-за отсутствия опыта управленческой работы» — говорит психолог-консультант Оксана Цанава

РЕКЛАМА – ПРОДОЛЖЕНИЕ НИЖЕ
РЕКЛАМА – ПРОДОЛЖЕНИЕ НИЖЕ

Чувствуя тревогу и неуверенность, мы хотим избежать удара по нашему новому статусу возможных проблем и взваливаем на себя всю ответственность и выполнение всех самых важных дел. «Чтобы успешно наладить работу, придется для начала разобраться в причинах, мешающих нам делегировать полномочия, — уточняет психолог. – А затем и в том, что стоит за этими мотивами на самом деле».

Учись рисковать

Одно дело, когда знаешь, что даже если подготовка отчета затянется, ты волевым усилием сдашь его к дедлайну (пусть и проведя за работой пару бессонных ночей). И совсем другое, когда результат, за который ты отвечаешь, зависит не от тебя. И если в этой ситуации мы не готовы рисковать, то даже не попытаемся поделиться обязанностями, объясняя это примерно так: «Я бы и рада скинуть с себя дополнительную нагрузку, но сейчас не самое лучшее время для проб и ошибок». Однако опытные начальники говорят, что в доверии сотрудникам нет ничего особо рискованного. 

РЕКЛАМА – ПРОДОЛЖЕНИЕ НИЖЕ

Конечно, они могут запороть задание, в самый ответственный момент допустить ошибку или даже исчезнуть. «Однако опытному профессионалу не составит труда устранить последствия такого форс-мажора, вовремя проконтролировав коллегу и перераспределив нагрузку, если станет очевидно, что человек не справляется», — говорит кандидат психогологических наук Юрий Кондратьев. И в этом случае все риски будут просчитаны.

Выйди из позиции жертвы

Если ты часто повторяешь рабочую мантру «хочешь сделать хорошо, сделай это сам», велика вероятность того, что ты находишься в позиции «жертвы». Свои действия «жертва» сопровождает стенаниями (в той или иной степени озвученными) на тему «что бы вы без меня делали». И в результате делегирование полномочий фактически становится избавлением от страданий, которое человеку совсем не нужно. Куда лучше взвалить все задачи на собственные плечи, а заодно добавить к ним еще парочку посторонних. Если удастся справиться своими силами, то всевозможные похвалы, сопровождаемые сочувствием, гарантированы. А вместе с ними и своеобразный катарсис, приносящий временное удовлетворение. В случае же поражения «катарсис» все равно будет, ведь несчастней сотрудника, который так хотел помочь окружающим, но не смог, сложно представить. Его все равно будут жалеть, подкидывая ему повод для самооправдания. 

РЕКЛАМА – ПРОДОЛЖЕНИЕ НИЖЕ
РЕКЛАМА – ПРОДОЛЖЕНИЕ НИЖЕ

Именно поэтому у «жертв» чаще складывается горизонтальная, а не вертикальная карьера. Ведь им просто необходимо видеть себя максимально загруженным при невысоком уровне авторитета, иначе из числа угнетаемых они перейдут в стан угнетающих, и жаловаться будет не на что. Хотя за этим может находиться банальный инфантилизм и нежелание брать на себя ответственность.

Включайся, но не перегорай

Нежелание делегировать полномочия может быть мотивировано и тем, что ты боишься конкуренции. Многие из нас испытывают опасения, что смышленый и исполнительный сотрудник, которому мы даем поручения, покажется нашему руководству более достойным работником, чем мы сами. Удивительно, но такого рода мысли часто посещают головы как раз проверенных работников, страдающих, однако, синдромом выгорания. «Первая стадия – общее истощение из-за усталости и перегрузок, которое сопровождается глубокими переживаниями, – поясняет Юрий Кондратьев. – Вторая же стадия профессионального выгорания – деперсонализация». Скажем, мы знаем, что коллегу можно трогать только до обеда, потому что потом он трудится по своему графику. Однако как только мы «профессионально выгораем», начинаем забывать о таких вещах и нарушать границы. 

РЕКЛАМА – ПРОДОЛЖЕНИЕ НИЖЕ

Более того, нам вдруг становится сложно здраво оценивать зоны компетенции, не говоря уже об адекватном взгляде на свои возможности и таланты окружающих. В результате коллеги кажутся нам не командой, а конкурентами. И тогда поделиться с ними задачами и полномочиями означает для фактически расписаться в собственной профнепригодности.

Будь осторожна: «перегорание» может наступить и в результате провала, когда проект, на который было положено много времени, сил и ресурсов, вдруг оказался совершенно бесполезным, а старания не были оценены по достоинству. В этом случае лучше взять тайм-аут, уйти в отпуск и устроить себе перезагрузку.

РЕКЛАМА – ПРОДОЛЖЕНИЕ НИЖЕ
РЕКЛАМА – ПРОДОЛЖЕНИЕ НИЖЕ

Откажись от стереотипов

Иногда мы даже не замечаем, как сильно зависим от внутренней установки: «Проще сделать все самой, ведь им все равно не объяснить». «Ими» могут быть все, кто угодно – молодые сотрудники, у которых мало опыта, сотрудники в возрасте, безнадежно отставшие от времени, женщины, потому что слишком эмоциональные, мужчины, потому что недостаточно чувствительные и так далее. В результате это нежелание вместо ярлыка увидеть человека со своими плюсами и минусами мешает делегировать полномочия.

Когда ты стала руководителем (любого уровня), полезно вспомнить, какие качества позволили занять эту позицию. Как справлялась со сложными задачами и трудностями? Подумай о тех, кто находится в подчинении. Попытайся понять их слабые и сильные стороны, сделай выводы о том, что нужно учесть при делегировании полномочий. «Обязательно продумай текст уверенного и уважительного обращения к сотрудникам, – советует Оксана Цанава. – Учитывай их возможные недоработки и предупреди о планируемых проверках на разных этапах».

РЕКЛАМА – ПРОДОЛЖЕНИЕ НИЖЕ

Делись честно

Уверяя, что без способности делегировать полномочия вряд ли получится выстроить успешную карьеру, психологи подчеркивают, что правильное распределение – это вовсе не перекладывание всех своих задач на других людей. «Есть, конечно, умелые манипуляторы, которые виртуозно сваливают на других свою работу, — говорит Юрий Кондратьев. – Когда эта манипуляция продуманная, ее могут и не заметить. Но если мы говорим о бессознательном гиперделегировании, то оно очень скоро станет для всех очевидным». Такое сверхделегирование часто свойственно людям, на которых с детства возлагали массу обязанностей, например, выросшим старшим детям, которым приходилось нянчиться с младшими братьями-сестрами.

Гиперделегированием могут увлекаться и те, кто просто не хочет брать на себя ответственность. Конечно, если все обязанности распределены между подчиненными умело, а их выполнение своевременно контролируется, то такой подход к делу в компании могут даже поощрять. «Чем выше уровень начальника, тем меньше он делает самостоятельно. Руководители самого высокого уровня не делают сами вообще ничего, — полушутя объясняет президент рекрутингового портала Superjob.ru Алексей Захаров. — Они лишь принимают решения на уровне "да" или "нет" и координируют работу своей команды». Правда, для этого придется перейти из категории бессознательных манипуляторов в сознательных и заниматься отдавать все полномочия с умом. И не забывать главное – контроль над ситуацией начинается с контроля над собой.

Секреты делегирования:

  • Начинай с простых поручений
  • Контролируй в ключевых точках, предоставляя сотрудникам некоторую свободу действий 
  • Проверь, правильно ли сотрудник понял задачу
  • Обозначь четкие и реалистичные дедлайны

Анастасия Резниченко

Танюшка Черноокая
Танюшка Черноокая 06 Января 2014, 01:21
На самом деле делегировать полномочия достаточно просто, на первый взгляд и невероятно трудно- на второй... Просто потому, что логически, не возможно всё сделать самой. Впрочем, никто и не ждёт от тебя таких подвигов. В любом случае, все задания и задачи "спускаются сверху", и само собой, задания и задачи эти получаешь ты, как руководитель. А дальше, я, как руководитель небольшого коллектива, начинаю их быстренько "рассортировывать" по принципу Эйзенхауэра: по срочности и важности и по совокупности этих составных. Плюс к этому, градуирую поступающие задания и задачи по зонам ответственности. У меня почти всегда получается примерно 50 на 50. 50% полученных заданий попадают под мою зону ответственности и эти задания я не могу перепоручить своим подчинённым, вторую половину- с лёгкостью делегирую между замом и остальными сотрудниками. Отчет о выполнении вторых 50-ти мне предоставляет зам и переделывает и доделывает на этапе промежуточного контроля.
kroshka cherry
kroshka cherry 16 Декабря 2013, 08:28
На первый взгляд кажется, чего уж проще? Просто раздай всем поручения и займись своими делами. Но это только на первый взгляд...Особенно тяжело, когда ты молодой руководитель. Мне было 18, когда я заняла руководящую должность. Я абсолютно не умела делегировать полномочия. Мне все время казалось, что никто лучше меня с работой не справится, я все пыталась делать сама. Да и объяснять иногда суть задания не было ни времени, ни желания. А давать поручения людям, которые были намного старше меня - это было психологически сложно... В общем, мне в какой-то момент стало очень тяжело, ответственность стала давить, помощи я не видела ни в ком, положиться ни на кого не могла. Это и было начало конца, не побоюсь этой пафосной фразы)) Директор в определенный момент увидел, что мне тяжело, и начал со мной беседы (он это так любил называть). За чашечкой кофе он меня начал учить, как себя вести, рассказывал про правила делегирования и, можно сказать, на пальцах показывал, насколько это может облегчить работу и повысить успешность всего отдела. До этого я даже не представляла, что руководители разного уровня выполняют разные задачи, и у каждого они важные и нужные. А мне часто казалось, что вышестоящие ничего не делают, а только умеют повышать или увольнять. Но это не так. У каждого своя ответственность и своя функция, особенно если это грамотный руководитель. В общем, через несколько недель я уже вполне успешно передавала часть работы на своих подчиненных. Но...я также поняла, что все-таки мне еще рано руководить. Я была внутренне не готова, все во мне противилось этому. И я решила уволиться, потому что не могу делать то, к чему не лежит душа.
Анна П ღ
Анна П ღ 13 Декабря 2013, 23:25
Интересная статья.
Брусничка
Брусничка 12 Декабря 2013, 23:20
У нас идет работа на износ, но к сожаленью я не бос. Надеюсь что то изменится может к лучшему а может и нет но и то результат будет а мы останемся оптимистами и будем надеяться на положительный результат!
Загрузка статьи...