Бизнес-эксперт Евгения Романенко: «Решения дают разный результат, и дело не в людях, а в системе»

Евгения, кажется, мы окончательно вошли в эпоху, где стабильность больше никто не обещает. Вы как человек, управляющий большой системой, ощущаете это как кризис — или уже как новую норму?

— Я не воспринимаю это как кризис. Кризис — это временное отклонение. А то, в чем мы живем сейчас, — это уже новая реальность.

На самом деле точка перехода произошла еще в пандемию. Тогда стало очевидно, что стабильность перестала быть базовым условием, а стала исключением. И с этого момента бизнес начал жить в логике постоянного изменения.

Более того, ключевое отличие текущего этапа — это даже не сама нестабильность, а скорость, с которой она развивается. Горизонт планирования сжимается. То, что раньше можно было просчитать на годы вперед, сегодня требует пересмотра каждые несколько месяцев.

И в этом смысле вопрос уже не в том, как пережить нестабильность. Вопрос в том, как научиться управлять бизнесом в условиях, где она — постоянный фон.

Если нестабильность стала фоном, что сегодня вообще можно считать опорой для предпринимателя?

— На самом деле устойчивость сегодня держится на двух вещах. Первая — это система управления бизнесом. Если она выстроена, она способна «переварить» любые изменения: новые условия, ограничения, рост, падение. Она адаптирует входящие параметры и превращает их в результат. Если системы нет — любые внешние колебания начинают разрушать бизнес изнутри.

Вторая — состояние самого лидера. Потому что именно через него проходят все решения. Если у лидера есть внутренняя опора, ясность и способность выдерживать неопределенность, он принимает точные решения и двигает бизнес вперед. Если нет — включаются страх, хаотичные действия и потеря фокуса.

Поэтому устойчивость сегодня — это всегда связка: сильная управленческая архитектура и лидер, который способен эту систему удерживать и направлять.

В какой момент вы поняли, что лидерство должно базироваться в первую очередь не на вдохновении, а на конструкции?

— Очень рано, как только начался масштаб. Пока у тебя команда 20–30 человек, ты можешь управлять через личное присутствие. Но когда речь идет о сотнях и тысячах людей, о разных городах и филиалах, эта модель перестает работать.

Я увидела, что одни и те же решения дают разный результат в разных точках. И это был ключевой момент: дело не в людях. Дело в системе. Если у тебя нет архитектуры — каждый достраивает реальность по-своему.

И именно здесь лидерство перестает отталкиваться от вдохновения. Оно опирается на процессы, правила, контрольные точки. Харизма может запустить бизнес. Но если за ней не появляется конструкция — она же его и ограничивает.

Сегодня от руководителя ждут, что он будет «заряжать». Но, возможно, настоящая сила — в способности выдерживать?

— Я бы не противопоставляла. Лидер должен вести за собой — это база.

Но сегодня этого недостаточно. Бизнес строится не на всплесках энергии, а на способности выдерживать давление и неопределенность. Если лидер неустойчив — команда это чувствует мгновенно. Поэтому ключевая сила сегодня — это внутренняя опора. А уже из нее рождаются и энергия, и движение, и команда.

Как выглядит лидер нового времени лично для вас?

— Это очень стабильная конструкция из трех вещей. 

Первое — вектор. Понимание, куда ты идешь, даже если условия меняются.

Второе — принципы. В кризисе люди проявляются максимально, и именно здесь рушатся команды, если лидер становится непоследовательным.

И третье — скорость принятия решений. Она появляется, когда нет внутреннего хаоса.

Лидер нового времени — это не самый громкий человек. Это тот, у кого есть вектор, принципы и внутренняя собранность.

Что стало самым жестким открытием, когда компания превратилась в сложную систему?

— То, как искажается реальность. Когда компания маленькая, тебе кажется, что ты сформулировал решение — и оно реализовано. Но в большой системе смыслы начинают «теряться» по мере движения вниз. Каждый уровень что-то интерпретирует, упрощает, добавляет. И в какой-то момент ты получаешь совсем другой результат. Это заставило меня полностью пересобрать подход: к процессам, к культуре, к тому, как именно доносить смыслы. 

Что сложнее: запускать новое или удерживать уже построенное?

— Самое сложное — не останавливаться. Когда бизнес уже большой, ты не можешь «просто сохранить результат». Это означает стагнацию. Ты обязан расти. И этот рост всегда выше текущего уровня и выше инерции рынка. Главный вызов — не в процессах, а в людях. Сделать так, чтобы команда не ломалась под давлением, а продолжала двигаться.

Вам близка идея «женского лидерства» как отдельного явления?

— Я не считаю, что стиль управления определяется гендером. Есть зрелость, глубина мышления, способность принимать решения. Это и есть лидерство.

Да, возможно, у женщин чаще есть долгосрочный фокус и сильнее развита интуиция. Но это не уникально. Для меня лидер нового времени — это не про «мужское» или «женское». Это про осознанность и способность создавать устойчивые решения.

Вы сталкивались с ожиданием, что женщина должна быть «удобной»?

— Сталкивалась, и довольно явно. Женщине чаще приходится сначала доказать свою экспертизу. Но это быстро исчезает, когда ты начинаешь говорить языком результата — цифрами, проектами, системами. Тем не менее, порог входа для женщин до сих пор выше.

В какой момент женщина перестает пытаться нравиться и начинает управлять?

— В тот момент, когда она перестает думать о том, чтобы нравиться. Управление — это результат. Когда у тебя есть вектор, принципы и профессионализм, вопрос «нравлюсь я или нет» становится вторичным.

Где для вас граница между жесткостью и ясностью?

— Ясность — это понимание, куда ты идешь и какие решения нужно принимать. Если она есть — решения принимаются быстрее. Они могут быть непопулярными, но они про движение вперед. Жесткость — это чаще интерпретация со стороны. Для меня лидер — это не «жесткий» и не «мягкий». Это человек с ясностью целей и ответственностью за их достижение.

Можно ли быть человечным руководителем и не разрушать систему?

— Не просто можно — нужно. Но важно не путать человечность с управленческой слабостью. Мы можем поддерживать людей, но не можем быть лояльными к безответственности. Сильный лидер — это уважение к человеку и жесткость к достижениям.

Как вы принимаете решения, когда идеального варианта нет?

— Я сначала ищу третий вариант. Потому что часто проблема в рамке «или–или».

Если его нет — тогда вопрос простой: какую цену за ошибку я готова заплатить. В бизнесе нет решений без риска. Есть решения с разной стоимостью последствий.

Почему предпринимателям проще говорить про выручку, чем про капитализацию?

— Потому что бизнес-культура формировалась в условиях неопределенности. Отсюда — фокус на «здесь и сейчас». Но у этой модели есть ограничения. Она не позволяет строить устойчивые компании. Я для себя выбрала долгосрочный подход: важно не только, сколько бизнес зарабатывает сегодня, но и какую стоимость он создает.

Если убрать все внешние признаки успеха — что для вас значит «держать систему»?

— Не контроль, а устойчивость. Лидер, который держит систему, не находится внутри хаоса — он видит ее целиком. Это удержание на нескольких уровнях: смысловом, эмоциональном, интеллектуальном, системном. И в какой-то момент система начинает работать не потому, что ее «держат», а потому что она выстроена.

И именно в этом и есть настоящее лидерство.